사내기업가 정신모델 및 사례(사내벤처 육성 모델)

사내기업가 정신모델 및 사례(사내벤처 육성 모델)

사내기업가 정신모델 및 사례(사내벤처 육성 모델)

사내기업가 정신모델 및 사례와 그 진화를 살펴봄으로써 동시에 스핀아웃 및 사내벤처 활성화 방안에 대해서도 이야기해 보도록 하겠습니다.

사내기업가 정신 모델의 기원

모델의 사전적 정의는 '본보기가 되는 대상이나 모범'이라고 할 수 있습니다. 그렇다면, 사내기업가 정신에서의 모델은 어떤 모습일까요? 먼저, Burgelman(1983)은 사내기업가정신에 대한 전략프로세스 모델을 제시했는데요. 사내기업가정신은 개인 차원의 전략적 행동, 조직 차원의 맥락, 회사 차원의 전략 등의 개념으로 구성되며 이들의 상호작용에 의해 유도된 전략 행동과 자율적 전략 행동 등 두 가지 프로세스로 전개된다고 주장했습니다. 여기서 말하는 유도된 전략 행동(induced strategy)이란, 전통적인 기업을 조직 구조적 맥락에서 보호하고 강화하는 프로세스라 할 수 있습니다. 이에 반해서 자율적 전략 행동(autonomous strategy)이란, 회사의 전략 개념과 무관하게 행동하는 개인이 있을 수도 있으며 이를 정해져 있는 기존의 라인 구조와 별도의 조직이 전략적으로 육성하는 프로세스라고 볼 수 있습니다. 여기서 자율적 전략 행동을 실행하는 개인들이 바로 사내 기업가에 해당한다고 볼 수 있습니다. 다음으로 Guth & Ginsberg(1990)의 모델을 살펴보도록 하겠습니다. 사내기업가 정신은 경영환경, 전략적 리더십 등의 요인에 영향을 받게 됩니다. 궁극적으로 조직 내에서의 혁신과 벤처링 및 전략적 개혁을 통해 구현된다고 할 수 있습니다. 또한 기업은 조직 내에 혁신 및 진취적인 활동을 촉진하고 기업을 활성화 시킬 수 있는 잠재적인 수단을 제공하는 것이 중요한 요소라고 볼 수 있습니다. 즉, 투자결정, 전략적 활동에 대한 최고 경영층의 위험부담, 제품혁신의 강도와 횟수, 기술 리더십의 경향에 따라서 이러한 사내기업가 정신이 결정된다고 볼 수 있습니다.

wolcott&Lippitz의 사내기업가 정신모델 및 사례

Wolcott & Lippitz(2007)의 모델에서는 사내 기업가정신의 발현이 그 기업의 독특한 특성과 여건에 따라서 다른 방식으로 전개되어야 한다고 강조합니다. 그 분류 기준은, 전담조직을 두는 경우에는 여러 부서에서 동시에 수행하여 전체에 분산하는 경우와 특정 조직의 필요 자원에 대해서 배분을 할 수도 있습니다. 자원배분의 경우에는, 별도 전용 재원을 마련하거나 필요에 따라 지원하는 경우로 나누어 볼 수 있습니다. 이러한 전담조직 및 전용 재원 여부의 두 가지 기준을 통해 4개의 중심적인 모델의 매트릭스가 구성되고, 각각의 모델은 기업 내에서 사내기업가 정신을 촉진하는 차별화된 방식을 가지게 됩니다. 이는 Opportunist인 기회형이나 방임형, Enabler인 상시가능형이나 자원공급형, Advocate인 옹호형이나 조직지원형, Producer인 생산자형이나 기획형으로 나눌 수 있는데요. 이에 대해서 자세히 살펴보도록 하겠습니다. Opportunist Model은 비공식적 네트워크, 친분, 전문가의 아이디어를 포착하는 것과 같이 우연한 기회에서 시작되는 것을 의미합니다. 모든 기업의 사내 기업가 정신은 Opportunist. 즉, 기회형으로부터 시작되는데요. 별도의 전담 재원이나 조직이 없지만 기업 내외부의 네트위크를 통해 신규사업이 선정되고 필요에 따라 예산이 지원되기도 합니다. 이 모델은 혁신적 신규 사업 발굴을 전담할 조직이 존재하지 않을 뿐 아니라, 전용 예산도 배분되지 않는 경우라고 볼 수 있습니다. 때로는 낮은 성공 가능성에도 굴하지 않고 지속적으로 노력하는 개별 조직원의 성과에만 의존한다고 볼 수 있겠지요. 또한, 디자인되거나 조직화한 소유권 혹은 자원이 없이 때로는 기업의 입장과 반대되는 새로운 비즈니스를 창출하기도 하고, 역경을 이겨내는 과감한 프로젝트 리더의 노력과 운을 기반으로 성공을 주도할 수 있습니다. 이러한 Opportunist 모델은 공식적인 위계질서 보다는 다양한 소셜네트워크를 갖고 있는 신뢰를 바탕으로 한 기업문화에서 제대로 작동할 수 있겠지요. 만약, 그러한 환경의 구축이 되어 있지 않으면 좋은 아이디어가 조직의 균열로 인해서 사장되거나 제대로 자금을 지원받을 수 없게 될 수도 있으니까요. Opportunist Model은 Zimmer Holdings 사례로 설명할 수 있습니다.

Zimmer Holdings 사례

Zimmer Holdings는 의료장비 판매회사인데요. 본 사례는 중간관리자와 외과의사의 개인적인 친분 관계에서 시작됐다고 볼 수 있습니다. 회사의 중간관리자는 어느 외과의사의 최소 절개 고관절 치환수술법에 대한 아이디어를 실험하고 상업화하기 위해서 최고경영진의 승인을 받아서 조직의 재원을 활용했습니다. 새로운 수술기법을 외과 의사들이 교육할 수 있는 연구기관을 설립하였으며, 수천 명의 외과 의사들에게 12가지 최소 절재 수술 절차를 전수했지요. 이러한 신규사업을 통해서 짐머 기업은 한 단계 도약할 수 있는 기회를 확보했습니다. Enabler Model은 별도의 재원으로 전체 조직들의 창의적 아이디어 중 유망한 프로젝트를 최고경영진이 선별하여 투자하는 것을 의미합니다. 이 모델의 기본 전제는, 조직의 구성원들이 적절한 지원을 제공받을 경우 새로운 개념을 도입하고자 하는 의욕을 충만하게 가질 수 있다는 것입니다. 따라서 전용 자원과 프로세스들은 팀원들이 스스로 조직의 전략적 프레임에 맞게 기회를 추구할 수 있도록 지원하는 것이 필요하겠지요. 기업에서는 어떠한 기회를 선택할 것인지에 대한 명확한 기준을 선정하고, 자금 신청에 대한 지침, 의사 결정의 투명성에 대한 철저한 관리가 요구됩니다. 또한, 채용 및 기업가적 마인드를 가진 직원을 육성하는 것도 무엇보다도 중요하다고 하겠습니다. 최고경영층의 적극적인 지원도 무엇보다 중요한데요. 이는 성공여부를 좌우할 수 있기 때문입니다. 이 모델의 사례를 구글에서 확인할 수 있는데요. 구글의 사원들은 업무시간의 20%를 사업모형의 개발과 구축에 사용할 수 있습니다. 이 속에는 자신들의 아이디어를 사내에 홍보 및 공유하여 팀을 구성하는 과정이 포함되어 있는데요. 이들은 다양한 개발단계에서 새로운 사업 컨셉을 논의할 수 있고, 회사는 이를 체계적으로 지원하고 있습니다. 창립자를 포함한 최고경영진과 기술팀 권위자로 구성되어 있는 결과물 위원회는 제안된 아이디어가 잠재력으로 가지고 있다고 판단되면 전략적 방향을 제시하고 초기 재정지원을 수락하게 됩니다. 이렇게 지원받은 신규 사업 아이디어들은 100여개에 달하는데요. 모든 프로젝트에 대한 정보는 DB(database)를 통해서 검색이 가능합니다. 신규 사업 프로젝트의 70% 수준은 현재의 핵심사업 분야에 기여하고 있습니다. 그 외 나머지 20% 수준은 급부상하고 있는 사업아이디어, 10%는 매우 모험적인 과제들로 볼 수 있습니다. 물론 성공적으로 프로젝트를 달성하면 많게는 수백만 달러에 상응하는 보너스도 받을 수 있습니다. Enabler Model이 적합한 유형들은 다음과 같습니다. 일정 수준의 협업과 혁신 지향적인 기업문화가 뿌리내린 상태에서 최고경영진이 투명한 프로젝트 선정 및 재정지원 기준을 제시한 경우입니다. Enabler Model은 특히 IT나 네트워크 기업 등 혁신 지향적 산업으로 분류되는 기업에서 보다 적합하고 효과적이라고 볼 수 있습니다. Advocate Model은 기업이 의도적으로 핵심 사업 분야들과 상대적으로 밀접하게 관련된 신규 사업 분야나 효율성 제고 방안을 제공함으로써 성장과 수익성 제고를 촉진하는 역할을 수행하는 것을 의미합니다. 이 모델은 기업이 의도적으로 핵심 그룹에 아주 기본적인 예산만을 지원하며 신사업 창출의 소유권을 부여하는 방식인데요. 사업부와의 연계를 기반으로 한 사내 기업가정신을 촉진하면서 전도사, 혁신 전문가와 같은 역할을 수행하게 됩니다. 대부분의 기업들이 기술개발을 위해 연구개발센터나 기술연구소를 운영하고 있는데, 이러한 유형의 사내 기업가정신의 발현을 촉진하기 위한 것입니다.

Advocate Model의 예 - 듀퐁

대표적인 Advocate Model의 예로는 듀퐁을 들 수 있습니다. 200년 전통의 글로벌 기업 듀퐁은 1999년 성장 정체에 직면하자 시장 주도 성장 이니셔티브를 주도하기 위해 소규모 내부 조직을 신설했습니다. 이 조직은 아이디어 발굴로부터 상용화에 이르는 모든 사업화 단계에서 폭넓은 컨설팅을 제공하고, 사업계획 수립과 관련된 각종 워크숍 프로그램을 운영함으로써 기존 사업부들의 변화를 독려 하였습니다 최고경영층은 적극적으로 본 프로그램을 지지했습니다. 그렇지만 강제화하지는 않았습니다. 다만, 사업부문의 자발적인 참여를 유발하기 위해서 사업부 리더들과의 논의를 통해서 프로그램의 미션, 성장 영역, 사업기회 등에 대한 규정을 명확히 했습니다. 또한, 그룹 전체 재원의 지원을 통해 프로그램 프로세스를 개발하고, 시범사업들을 수행하였습니다. 현재 듀퐁은 그러한 프로그램들의 성공에 힘입어 각 사업부들이 자발적으로 참여하고 재원을 충당하는 시스템을 구축하고 있습니다. Advocate Model이 적합한 유형은 다음과 같은데요, 제한적인 예산을 가지고 있는 별도의 전담 조직이 기존 사업 부문들의 필요에 맞는 과제를 선정하고 성공적인 결과를 이끌어 내는 것이 중요합니다. 그에 따라, 최고경영층은 프로젝트 목표의 적정 수준을 설정에 대해서 관리 할 필요가 있습니다. Producer Model은 사내기업가 정신을 위한 별도의 재원과 조직으로, 사내 기업가 정신을 적극적으로 지원하는 것을 의미합니다. 상당히 정교화 된 펀딩 혹은 적극적인 사업 조직별 펀딩을 통해서 공식적인 조직의 지원으로 사내 기업자정신을 추구하는 특성을 가지고 있는데요. 매우 큰 전용 재원을 가지고 있는 공식조직을 형성한 뒤 새로운 사업기회를 탐색하여 잠재되어 있는 기업가적 성향을 개발하는 과정에서 발현된다고 볼 수 있습니다. 그렇다면, producer model의 사례를 삼성전자로 알아볼 수 있도록 하겠습니다. 삼성전자는 기존의 핵심 사업영역을 넘어서 신재생 에너지 분야와 바이오 및 헬스 분야 등 신산업분야의 진출을 적극적으로 모색하고 있습니다. 기술혁신과 새로운 사업기회 발굴을 위한 별도의 전담조직인 삼성종합기술원의 연구영역을 살펴보면 이를 더욱 명확히 알 수 있습니다. 최근, 기존의 핵심사업 분야인 반도체나 전자분야의 연구뿐만 아니라, 신재생 에너지와 바이오 및 헬스 분야의 기본적인 기술 연구는 물론 사업성 분석과 관련된 연구가 증가하고 있는 것을 볼 수 있습니다. 기업에서 풍부한 재원을 가지고 있는 별도의 전담조직을 두는 이유가 있을 텐데요. 단기적인 성과에 의해 인센티브를 받은 기존 조직의 관리자들은, 현재의 사업 부문과 관련이 크게 없다면 혁신적인 아이디어나 기술을 가지고도 새로운 사업을 어떻게 수행해야 할지에 대해서 결정을 내리는 것이 어렵기 때문입니다.

현대자동차 - 벤처플라자

현대자동차는 2000년에 외부 벤처 투자 및 사내벤처 지원을 위해 '현대•기아차 벤처플라자'를 설립하였습니다. 이를 통해 외부 벤처 투자는 사외 중요 기술을 획득하고 이를 제품 및 사업으로 연계하고자 하였고요. 현대자동차의 사내벤처는 전 회사에 걸친 정기적인 공모를 통해서 기본적으로 선발되게 되었는데요. 개인 혹은 3 내지 5명의 그룹으로 구성할 수 있었고, 외부 전문가도 포함하여 구성할 수 있었습니다. 선정된 팀은 별도의 사무실, 시험실, 연구비 등 물리적 및 제도적 지원이 제공되고 있었습니다. 사내벤처 프로그램은 전략 및 기술서비스의 내부 확보 및 사업화를 통해 R&D, 즉 연구개발투자의 효율성을 높이고 새로운 부가가치를 창출하는 것을 목표로 하였는데요. 벤처 플라자의 사내벤처는 기술 개발형 사내벤처와 분사형 사내벤처로 구분되어 있습니다. 그리하여 7개의 사내벤처가 분사 되었는데요. 이 중에는 디젤엔진을 중소형 선박엔진으로 사용할 수 있도록 개발하면서 사업영역을 자동차에서 선박으로 확대한 사례도 있습니다. Producer Model은 기존의 핵심 사업 분야를 넘어 잠재적 경쟁자들의 추격을 떨어내고 새로운 성장 영역이나 획기적인 사업기획을 모색하는데 더욱 효과적입니다. 다만, 충분한 재정적인 지원과 인력의 원활한 수급이 필요합니다. 또한 기존 핵심 사업 분야와의 보완적이고 협조적인 관계의 신뢰 형성을 할 수 있도록 최고경영자의 리더십이 필수적이라고 하겠습니다. Opportunist 모델을 제외한 나머지 세 가지 유형은 사내 기업가정신을 제고하기 위해서 기업이 의도적으로 조직적이고 체계적으로 재원을 지원하거나 전담조직을 운영하는 것이라고 볼 수 있습니다. 하나의 기업에서 반드시 하나의 사내 기업가정신만이 추구되고 발현되는 것은 아닙니다. 특히 Advocate, Producer 모델처럼 별도의 전담조직을 설치하고 운영하는 동시에 기존의 사업부내에서도 기업가정신을 추구할 수도 있는 것입니다 그러므로, 사내기업가 정신을 제고하기 위해서는 회사의 비전, 현재 처해있는 여건에 따라서 적절한 유형을 선택하고 진화시켜나가야 할 것입니다. 사내기업가 정신모델에 대해서 알아보았는데요. 사내기업가 정신 모델의 기원을 burgelman, Guth&Ginsberg의 모델을 통하여 알아보았고, 더하여 Wolcott&Lippitz의 사내기업가 정신모델을 각 사례와 함께 알아보았습니다.